Je team verantwoordelijkheid laten nemen — hoe je daar als baas voor zorgt

Gepubliceerd op: 19/11/2020, laatst bijgewerkt op: 28/01/2021

Als leidinggevende wil je dat jouw team beslissingen kan maken zonder jou daarbij te betrekken. Hen blind kunnen vertrouwen en weten dat ze hart voor de zaak hebben — of dat nou letterlijk de zaak betreft of een belangrijk project. Hiervoor zal jouw team een groot verantwoordelijkheidsgevoel moeten kunnen opbrengen. Maar wat nu als het sommigen daaraan ontbreekt? 

Wat houdt verantwoordelijkheid nemen in?

De definitie van verantwoordelijkheid hangt af vanuit welk perspectief je het bekijkt.

  • Zelf verantwoordelijkheid nemen: het team voelt zich aansprakelijk voor wat er in een bepaald gebied of met een bepaalde taak gebeurt. Zij zorgen er vervolgens voor dat dit op tijd en juist wordt uitgevoerd. 
  • Iemand verantwoordelijk houden: jij als leidinggevende geeft een taak uit handen met de veronderstelling dat een ander het zo goed mogelijk uitvoert en op tijd af heeft. Op ieder moment kun jij informeren hoe het ervoor staat. Het team dat de verantwoordelijkheid neemt, zal jouw vragen moeten kunnen beantwoorden. 

Uiteindelijk komt verantwoordelijkheid dus op het volgende neer: “Hoe staat het met…?” versus “Dit is hoe gaat met…” 

… maar wat als dat niet gebeurt? — de ‘accountability dial’

Wanneer een teamlid echter geregeld zijn of haar afspraken niet nakomt of onbetrouwbaar blijkt met het uitvoeren van bepaalde taken, dan zul je hem of haar hierop moeten aanspreken. Hoe je zo’n gesprek aangaat, is natuurlijk afhankelijk van de ernst van de situatie.

De eerste keer dat je degene op de ‘vingers tikt’ is er nog niet veel aan de hand. De derde of vierde keer dat jij degene echter een halt toe moet roepen, zul je minder mild optreden — maar wanneer doe je dat, en hoe? 

Jonathan Raymond legt in zijn boek ‘Good Authority’ een handig framework uit waarmee leidinggevenden op een natuurlijke manier hun teamleden kunnen aanspreken op hun resultaten en gedragingen.

Met deze zogenaamde ‘accountability dial’ kies je uit één van de vijf soorten feedbackgesprekken die ervoor moeten zorgen dat de collega in kwestie bewust wordt van zijn negatieve acties. 

Bijvoorbeeld:

1. De aankondiging: korte en directe feedback waarbij je aangeeft wat je opvalt en waar je even peilt hoe het ervoor staat. 

“Hé, ik zag dat die bulletin nog niet verspreid is. Gaat alles goed?”

2. De uitnodiging: een informeel praatje, meestal onder vier ogen, waar je een teamlid informeert over een bepaald probleem. 

“Het is me al een aantal keer opgevallen dat de notulen onvolledig zijn aangeleverd. Kun je me uitleggen wat er precies mis gaat?”

3. Het gesprek: de ‘we moeten praten’-rendez-vous waar je de druk op een probleem of situatie opvoert.

“De resultaten van het hele team lijden onder de inschattingsfouten die je hebt gemaakt. Laten we kijken hoe we dit kunnen oplossen.”

4. De grens: op een bepaald moment heeft de situatie bespreken weinig zijn en zul je duidelijk moeten maken dat er gevolgen zijn als het probleem niet snel wordt opgepakt.

“We hebben het nu al vaker over dit probleem gehad en als dit niet snel wordt verholpen, zullen we maatregelen moeten treffen.”

5. Het limiet: als de situatie het toelaat is dit het laatste feedback-gesprek waarin de collega nog één laatste waarschuwing krijgt om zichzelf te verbeteren. 

“Dit is je laatste waarschuwing. Laat me je even duidelijk maken dat…”

AD-gesprek-voeren

Dit proces is volgens Raymond niet lineair — afhankelijk van de situatie en de werknemer verschilt de volgorde waarin de feedbackgesprekken plaatsvinden. Voor werkelijk serieuze gevallen zul je bijvoorbeeld eerder het ‘grens’-gesprek gebruiken. 

Gelukkig is dit in de meeste gevallen niet nodig. Vaak kun je het verantwoordelijkheidsgevoel van je werknemer al vergroten door een paar ‘aankondiging’-momenten te gebruiken. Deze zijn vluchtig, luchtig en komen voort uit oprechte empathie jegens je collega. 

Verantwoordelijkheid nemen

Hoe je dit toepast

Bovenstaand framework is ontzettend nuttig om het gesprek te starten. Wat jij als leidinggevende vervolgens tijdens zo’n gesprek zegt of doet, beslist of je een een ‘gewone manager’ bent of een ware leider

Ongeacht welke van de vijf feedbackgesprekken je dus kiest, zorg er in ieder geval voor dat je op deze punten let:

1. Stel open vragen

Het stellen van open vragen (die je niet met een simpele ‘ja’ of ‘nee’ kunt beantwoorden) is een techniek waar jij als leidinggevende niet zonder kunt. Ongeacht of het nu een 1-op-1 gesprek is, een wekelijkse update of directe feedback: hoe meer vragen jij kunt stellen, des te meer verantwoordelijkheid je team zal moeten vertonen.

Een paar goede voorbeelden:

“Wat probeer je hiermee te bereiken?”

“Wat zorgt ervoor dat dit idee goed zal verlopen?”

“Waardoor komt het niet van de grond?

“Waar kun je enige hulp bij gebruiken?”

“Wie kun je inschakelen mocht je vast komen te zitten?”

“Wat begrijp je nu beter dan voordat je eraan begon?”

Zelfs verzoeken werken beter wanneer je ze ombuigt tot een open vraag. Let maar op het verschil:

  • Kom de volgende keer alsjeblieft op tijd.” — een verzoek.
  • Hoe ga je er voor zorgen dat je de volgende keer op tijd komt?” — een open vraag. 

Zie je hoe de tweede variant veel dieper gaat en diegene écht aanspoort na te denken over zijn gedrag? 

2. Veeg smoesjes van tafel

Iemand verantwoordelijkheid houden voor zijn slechte werkprestaties is niet alleen naar voor de persoon in kwestie; ook voor jou als leidinggevende is het vervelend wanneer je iemand moet aanspreken. Vooral wanneer die collega in de verdediging schiet of nog erger: smoesjes verzint. In dat laatste geval zul jij deze direct moeten ontmantelen. 

Maar wat is nou het verschil tussen een ‘smoesje’ en een oprechte ‘reden’. Nou, een smoesje is de oorzaak buiten jezelf leggen, wat impliceert dat het niet jouw eigen verantwoordelijkheid is. 

Bijvoorbeeld:

“Hé Tom, het is 10:30. Je hebt de standup gemist — gaat alles goed?”

Tom kan nu twee antwoorden geven:

  • “Sorry, het weer is echt verschrikkelijk en ik moest de ruit van de auto krabben. Hierdoor stond ik in de file.”
  • “Sorry, ik heb geen rekening gehouden met de vorst. Ik had je even een appje moeten sturen dat ik niet op tijd zou komen.”

Valt je op dat de in de eerste reactie Tom de verantwoordelijkheid buiten zichzelf legt? In het laatste voorbeeld voelt hij zich wél verantwoordelijk.

Teamleden aansporen verantwoordelijkheid te nemen voor hun fouten, zorgt ervoor dat ze stress ervaren. Toch kun jij als leidinggevende hier niet van weg schuwen. Gewoon aanspreken, dus.

Verantwoordelijkheid nemen in een team

3. Los niet op — toon empathie

Als leidinggevende wil je natuurlijk ieder probleem zo snel mogelijk oplossen. Probeer deze neiging toch te weerstaan — niet alle problemen zijn jouw problemen.

Neem jij steeds de problemen van je teamleden op je dan toon je aan dat zij geen verantwoordelijkheid hoeven te nemen voor hun fouten. Jij lost het wel weer op. 

Laat het hen daarom zelf doen. Hierdoor leren ze niet alleen een aantal lessen, ook hun verantwoordelijkheidsgevoel groeit. Komt jouw team dus met een probleem naar je toe, probeer hen dan in eerste instantie die ruimte te geven. 

Zeg: “Dat klinkt inderdaad erg beroerd. Gaat het?” voordat je direct weer oplossingen aandraagt. “Wat ga je daaraan doen?

4. Spreek de consequenties uit

Je team verantwoordelijk houden en strenge vragen stellen kan aantonen dat sommige teamleden onder de maat presteren of geen hoog verantwoordelijkheidsgevoel hebben. Hoe ga je hiermee om, wanneer je al de nodige feedback hebt gegeven en het resultaat nog steeds achterblijft? 

Je zal duidelijke grenzen moeten stellen en consequenties moeten aandragen wanneer deze grenzen worden overschreden. Deze consequenties kunnen twee dingen zijn:

Een bestraffende consequentie, met als doel om iemands gedrag of fouten te bestraffen.

“Als je te laat blijft komen bij vergaderingen, zullen we je niet mee kunnen nemen op de zakenreis naar Barcelona.”

Een beschermende consequentie, waarmee je jouw team of bedrijf behoedt voor iemand anders zijn fouten. 

“Als je te laat blijft komen bij vergaderingen, kunnen we je niet langer flexibele werkuren gunnen.”

Het verschil? Het eerste voorbeeld straft enkel de persoon in kwestie, waarbij het werkelijke probleem voor het team niet wordt opgelost. Dit gebeurt wel bij het laatste voorbeeld. 

Wil je daarom iemand berispen voor zijn gebrek aan verantwoordelijkheid, zorg er dan voor dat je consequenties oplegt die jou, het team of het bedrijf beschermen.  Straffen werkt immers vaak maar tijdelijk. 

Onthoud daarnaast dat ‘consequenties’ niet per se inhouden dat je iemand ontslaat. Denk bijvoorbeeld ook aan het intrekken van privileges (bijvoorbeeld thuiswerken of flexibele uren hanteren), minder verantwoordelijkheden, een officiële waarschuwing of extra training. 

Verantwoordelijkheid nemen voor leidinggevende

Kortom: jij bent de baas 

Als leidinggevende is het aan jou om ervoor te zorgen dat je team enige verantwoordelijkheid voelt voor wat er binnen het bedrijf gebeurt. En ja, dat zal jou soms in een oncomfortabele positie brengen, maar met regelmatige feedback, coaching en gesprekken kunt je een groot verantwoordelijkheidsgevoel afdwingen. 

Ontbreekt het hier nou aan, spreek je collega hier dan op aan. Gebruik één van de soorten feedbackgesprekken en let vervolgens op de volgende punten:

  • Stel open vragen
  • Veeg smoesjes van tafel.
  • Los niet op, maar toon empathie.
  • Spreek de consequenties uit.

Blijf je dit nu lastig vinden, volg dan de 1-daagse training Feedback Geven. Hier leren we je tools en technieken die jij nodig hebt om je team vooruit te helpen — niet alleen met negatieve terugkoppeling, maar ook met positieve. Op het juiste moment, met de juiste woorden.

Volg ‘m dus eens, die cursus Feedback Geven en geef je leiderschap skills een boost. 

Lees alles over onze populaire 1-daagse open trainingen bij jou in de buurt

Een training bij jullie op locatie samen met je collega’s

© Copyright 1999 – - SRS Consulting B.V. / TIJDwinst.com B.V.
X