Evaluatiegesprek? Vermijd 3 Feedback Fouten, Zegt Google Manager

Kim Scott werkte als manager voor o.a. Google en Apple, met succes. Haar geheim? Evalueren! Maar wel zónder 3 typische fouten – en mét 2 elementen. Een feedback aanpak met de naam: “Radical Candor”. Dit is hoe dat werkt, bij jou in de praktijk.

Zowel Google LLC (het bedrijf achter Google) als Apple Inc. (bedrijf achter – je raadt het al – Apple) staan bekend om hun succesvolle bedrijfsbeleid en bijzondere personeelsbeleid. Want wat maakt deze bedrijven zo succesvol, volgens hun eigen visie? Hun mensen. En ze zetten dan ook alles op alles om het meeste uit die mensen te halen.

Maar wat ís het dan, dat Google of Apple doet, om dat voor elkaar te krijgen? Door hun mensen écht goed te managen – met de 3 bewezen beste managementkwaliteiten – en daarmee personeelsprestaties te evalueren, om ze te helpen ontwikkelen.

En daar nemen ze Kim Scott voor aan. Omdat zij precies weet hoe zo’n evaluatiegesprek wel én niet werkt.

Dé 3 evaluatiegesprek fouten, volgens Scott

Als goed evalueren het verschil maakt bij je mensen, moet je eerst weten hoe je het niet goed doet. En helaas is dat precies hoe het vaak in de praktijk gebeurt.

Kortgezegd ben je in een evaluatiegesprek – als je het niet goed doet – namelijk ofwel te gevoelig of te hard of te vaag, claimt Scott. En dat is logisch, want dat is hoe we geleerd hebben ons te gedragen richting andere mensen, van kleins af aan.

Om echter een goede manager te worden en mensen écht vooruit te helpen, moet je hun prestaties evalueren zónder die sterke natuurlijke gedragsneigingen, zegt zij. Door noch te soft, noch te hard te zijn in een evaluatiegesprek.

1. Te gevoelig in een evaluatiegesprek

Te “empathisch” is een betere omschrijving. Je leeft je ontzettend in in de gevoelens van de ander, en voelt ontzettend met hem of haar mee wanneer je feedback geeft. Je denkt misschien zelfs compleet vanuit het perspectief van de ontvanger, terwijl jij de gever bent.

Je probeert de ontvanger te beschermen tegen boze, teleurgestelde of verdrietige gevoelens, die voort kunnen komen uit een kritische evaluatie.

Scott:

“We zijn van kleins af aan geconditioneerd om te vermijden dat je andermans gevoelens krenkt. Het is geen slechte impuls om de gevoelens van anderen te beschermen, maar het is slechts een kortdurende bescherming.”

Maar raad eens? Je wéét helemaal niet hoe de ontvanger zich voelt onder jouw evaluatie. En raad nog eens? 92% van de mensen wíl juist negatieve terugkoppeling, omdat ze slim genoeg zijn om te weten dat het hen vooruit helpt – en niet bedoeld is om hun gevoelens te krenken. Had jij het even mis met die empathische aannames. Helemaal nergens voor nodig dus, beweer Scott:

“Je moet boven je empathische neigingen uit stijgen en beseffen dat het je eigen gevoelens zijn die je beschermt, niet die van de ander.”

2. Te hard in een evaluatiegesprek

Deze vorm kan zelfs zo hard zijn, dat het niet eens in een evaluatiegesprek gebeurt, maar gewoon op willekeurige plekken en momenten. Een manager die iemand van z’n afdeling midden in de kantoortuin uitkaffert (een extreem geval) of een suggestie snoeihard afwijst in een vergadering.

Of de ‘silent treatment’; ook heel (passief) agressief en totaal niet effectief. Net als iemand om zijn prestaties uitsluiten en negeren. Niet het moment, niet de plaats en niet de manier om werk te evalueren, beoordelen en goed- of afkeuren. Veel te hard.

Maar wel verklaarbaar, zegt Scott:

“Vaak gedragen leiders zich op deze manier, omdat ze zo gefocust zijn op het werk, dat ze vergeten dat het een persoon is die dat werk doet.”

Jij ziet de prestatie en de persoon dus iets té los van elkaar. Het klopt dat feedback volgens de regels het best gegeven wordt op prestaties en resultaten, niet op persoonlijke keuzes en gedrag. Maar die 2 helemaal loskoppelen klopt ook weer niet.

Er zit namelijk altijd een persoon achter een prestatie. En keur je die snoeihard af, dan wordt het toch altijd weer persoonlijk. Maakt dat je evaluatie nooit goed gaat vallen, en de ontvanger meer verontwaardigd dan gemotiveerd om te verbeteren zal zijn.

feedback geven

3. Te vaag in een evaluatiegesprek

Deze is vooral egoïstisch. Hij draait niet puur om de ander, of puur om het werk, maar puur om jezelf.

Vaagheid in een evaluatiegesprek – om de harde feiten heen draaien of ze subtiel proberen inpakken met de feedback sandwich of een ander verwarrend feedback model – komt namelijk voort uit het verlangen om aardig gevonden te worden. En je riskeert om niet aardig gevonden te worden, als je vervelende dingen in een evaluatiegesprek rechtuit moet uitspreken.

Dus hou je je evaluatie een beetje in het midden, manipuleert de reactie, of blijft bij de positieve complimenten. “Niks op aan te merken”, “goed bezig” en “ga zo door” is geen evaluatie. In elk geen waar de ontvanger iets mee kán, om zich te ontwikkelen en verbeteren.

Scott:

“Manipulerende oneerlijke mensen denken dat ze een soort politiek voordeel halen door niet eerlijk te zijn, of doen het omdat ze gewoon te onverschillig zijn. Deze leiders zeggen nooit wat ze eigenlijk denken. Ze proberen alleen zo op emoties in te spelen, dat ze er persoonlijk beter uit komen.”

Niet doen, vermijden, voorkomen deze feedback fouten. Geen aannames doen over de emoties van de ander, niet alleen aan jezelf en je goede daglicht denken en al zeker niet niet aan de persoonlijke beleving van degene tegenover je denken.

Maar wat dan wel?

Eerlijk én menselijk zijn, zegt Scott, volgens haar “Radical Candor” aanpak. En dat werkt zo.

“Radical Candor” – alleen voor goede managers

Om te begrijpen hoe (goed) “Radical Candor” werkt, is het belangrijk om te begrijpen wat de beste eigenschappen van een goede manager zijn, volgens onderzoek. Eigenschappen die Apple en Google managers per definitie moeten bezitten, om hun mensen vooruit te helpen met evaluaties.

  • Oprechtheid blijkt één van de belangrijkste. Niet om de boel heen draaien, maar zeggen waar het op staat en weten dat de ander daar van op aan kan.
  • Integer zijn is er nog één. Weer die betrouwbaarheid en zekerheid. (Interessant detail: slechts 25% van de werknemers denkt dat zijn manager het is.)
  • Zorgzaam: weten dat je manager doet wat-ie doet met jouw belangen in z’n achterhoofd – niet z’n eigen.

Mensen willen een manager bij wie ze weten wat ze aan je hebben, dat ze van je op aan kunnen, dat ze waardevolle feedback krijgen en dat je er bent om ze te helpen.

Al die eigenschappen hebben daarom iets bijzonder persoonlijks in zich. Ze staan allemaal voor een (goede) interpersoonlijke relatie tussen manager en medewerker. Iets dat verder gaat dan werk en prestaties.

Exact het punt van Kim Scott: professioneel en persoonlijk gaan namelijk wél samen. Moéten zelfs samengaan, wil je samen ontwikkelen en verbeteren.

Precies waarom uitspraken als “hou het professioneel” (wanneer iemand emoties toont) en “vat het niet persoonlijk op” (wanneer iemand een uitbrander krijgt) dus absoluut niet kunnen.

Om wel professioneel én persoonlijk te managen, moet je in elke evaluatie dus eerlijk (professioneel) én menselijk (persoonlijk) zijn, volgens haar “Radical Candor” aanpak:

Evaluatiegesprek

Radicale eerlijkheid in jouw evaluatie – 2 regels

Dat is letterlijk wat “Radical Candor” is, vrij vertaald: “radicale eerlijkheid, oprechtheid en openhartigheid”. De moederlijke wijsheid “als je niks leuks te zeggen hebt, zeg dan niks” geldt dus niet meer als manager. Het tegenovergestelde is nu de leus.

Scott:

“Ik wist dat een goede baas zijn moest betekenen dat je zegt wat je echt denkt, op zo’n manier dat mensen nog steeds weten dat je je om ze bekommert.”

En dat doet ze op 2 manieren, 2 regels, die gelijkwaardig naast elkaar bestaan, en de kern van “Radical Candor” vormen: “challenge directly” (zeggen wat je denkt) en “care personally” (je persoonlijk bekommeren).  

1. Zeg wat je denkt

Geen kontendraaierij, maar feedback leveren waar de ander iets aan heeft, door rechtdoorzee te zijn. Absolute eerlijkheid, oprechtheid en openhartigheid, zonder doekjes.

Wat dat betekent, in de praktijk:

  • Ga het gesprek niet uit de weg. Want, zegt Scott: “iets slechts wordt niet beter met de tijd”. Zie je dus een prestatie die verbeterd kan worden, plan dan zo snel mogelijk een evaluatiemoment in (voor meer uitvoerige feedback) of neem iemand meteen apart voor een snelle evaluatie:

    “Hey Robert, een verzoekje: kun je de volgende keer als we naar een klant op bezoek gaan alsjeblieft een pantalon dragen en geen jeans? Het past beter bij de corporate stijl en professionaliteit die we willen uitstralen.”

  • Neem geen lange aanloop. Kom direct to the point met je belangrijkste feedback-punt. Zoals hierboven.
  • Wees duidelijk. Geef óf een verbeterpunt, óf een compliment. Geen combinatie. Geen sandwich. Geen “heel goed, maar…”. Geen doekjes.

Confronterend, ja. Maar niet hard, soft of onduidelijk. En dat was de bedoeling. Toch kán confrontatie lastig vallen, geeft Scott toe:

“Confronteren maakt mensen over het algemeen boos. Maar mensen confronteren is de manier om hen te helpen verbeteren, en als je de baas bent, dan is het één van de beste manieren om te laten zien dat je je om hen bekommert.”

2. Bekommer je persoonlijk

Zakelijk en professioneel werken is nu eenmaal mensenwerk, altijd, was het punt van Scott. Dus als je dan professioneel confronterend bent in je evaluatiegesprek, moet je dat op je aller-menselijkst doen. Zo breng je duidelijk over dat je je persoonlijk bekommert om het succesvol functioneren en presteren van de ander – niet om je eigen zakelijk gewin.

Regel #2 draait daarom helemaal om de manier waarop je je feedback geeft: menselijk.

In de praktijk:

  • Vertoon geen enkele vorm van superioriteit, in de inhoud van je woorden en in je houding van je lichaam. “Ik wil het zo hebben…” en “Je moet van mij…” is superioriteit. Blijven staan terwijl de ander zit is superioriteit. Je stem verheffen is superioriteit. Blijf letterlijk en figuurlijk op gelijk niveau met je feedback-ontvanger. Wil je iemand corrigeren, doe dat in de vorm van “advies” en behulpzaamheid.
  • Vel geen oordeel, constateer alleen feiten. Zoals het voorbeeld van Robert’s presentatie. Het was een feit dat hij die dag een jeans naar een klant-meeting droeg. Jij stelt het vast en deelt het mede, met suggestie / verzoek voor verbetering. “Ik vind…” (mening!) is dus uit den boze. “Ik zie…”, “Ik hoor…”, “Ik merk…” en zelfs “Ik heb het idee dat…” (feiten) bevatten geen oordeel van jou, alleen een constatering, waar de ander vrij op kan reageren.
  • Evalueer zonder verborgen motieven. Denk niet aan jezelf, maar aan de ander. Bevestig dat misschien zelfs. “Ik zeg dit niet voor mezelf, maar voor jou. Hopelijk helpt het je.”

Dát is “Radical Candor” of “radicale eerlijkheid” volgens Kim Scott. Meer over die aanpak vind je in haar boek, de podcast, of deze talk:

Beter leren evalueren?

Natuurlijk blijft het lastig om die radicale eerlijkheid in de praktijk op te volgen. Je schiet misschien toch weer in de verdediging of verkondigt je mening in plaats van de feiten. Volg daarom onze training Feedback Geven, en leer de beste tips, tools en technieken kennen om jouw leiderschap structureel te verbeteren en je team naar een hoger niveau te tillen – met de juiste communicatie en evaluatie.

© Copyright 1999 – - SRS Consulting B.V. / TIJDwinst.com B.V.
X