Feedback geven en ontvangen wérkt – met 1 element van Google teams

Miljoenen dollars en jarenlange research besteedde Google om te ontdekken hoe mensen perfect samenwerken. Conclusie: door feedback geven én ontvangen, met 1 cruciaal element. Een element dat helpt om een oer-instinctieve reactie in het brein te vermijden, die je feedback – en je team spirit – nu (nog) verpest.

Google heeft er zelfs een speciale afdeling voor: ‘People Operations’. Die bestuderen tot in het kleinste detail hoe mensen samenwerken, en wat er wel en niet werkt in teams. Over samenwerken en feedback geven bestaan namelijk een hoop beweringen en clichés – maar niemand weet of ze waar zijn. Google onderzocht het.

Google’s Project Aristotle

In 2012 startten Google het initiatief Project Aristotle, om dat voor eens en altijd boven water te krijgen. Hun beste analytici, bedrijfspsychologen, sociologen en ingenieurs werden bij elkaar gezet. Miljoenen dollars en jaren aan onderzoek werden besteed aan het project. 180 Google teams gingen onder de loep: van hoe vaak mensen samen lunchen (wie regelmatig wisselt van lunchpartner is productiever) tot welke eigenschappen goede managers delen (heldere communicatie en het vermijden van micro-management).

Wat teams succesvol maakte, konden ze na een aantal jaren concluderen. Ze ontdekten 1 cruciaal en concreet element, dat blijkbaar hét verschil maakt tussen succes en falen samenwerkingen op de werkvloer.

Onderzoeksleider van Google’s Project Aristotle, Julia Rozovsky – over dat element:

“We moeten zorgen dat mensen psychologisch veilige omgevingen vormen.”

Feedback geven en ontvangen – doe het veilig

Een “psychologisch veilige omgeving”. Klinkt nogal cryptisch. En wat het met feedback geven en ontvangen te maken heeft?

Alles.

De psychologisch veilige omgeving is namelijk de tweede laag van de Maslow-pyramide, en een ontzettend belangrijke voor het effectief functioneren van elke Homo Sapiens, zoals we vandaag de dag op deze aardbol rondlopen:

feedback geven en ontvangen.

Belangrijk detail: hoe dieper je die pyramide in duikt naar de onderste delen, hoe dichter je bij het primaire evolutionaire brein uitkomt. Van Homo Sapiens (de moderne mens) – boven in de driehoek – tot de Neanderthaler (de primitieve holenmens) – richting de onderkant.

Nog een belangrijker detail: feedback geven en ontvangen raakt dat primitieve brein dus op Neanderthaler-niveau, in het oranje gedeelte. Het gevolg: je brein reageert als een Neanderthaler op feedback geven en ontvangen.

We gaan meteen snoeihard in de verdediging als reactie op feedback geven en ontvangen – omdat het zo dicht bij ons oeroude systeem komt. Het bedreigt onze overleving, volgens het brein.

Of in de woorden van beroemd organisatiepsycholoog Daniel Goleman in zijn boek ‘The Way We’re Working Isn’t Working’:

“Bedreiging aan het adres van hoe we door anderen gezien worden, zijn biologisch gezien opvallend krachtig – bijna alsof ze onze directe overleving bedreigen.”

Die “psychologisch veilige omgeving” moet die primitieve reactie voorkomen of op z’n minst verzachten. Feedback geven en ontvangen, zónder Neanderthaler-reactie.  

Wanneer je die veilige omgeving voor elkaar hebt – en feedback geven en ontvangen in ons primitieve systeem geen strijd (om overleving) meer is – wordt het opeens dé sleutel tot effectief en productief samenwerken.

Feedback geven en ontvangen zónder strijd

Die “veilige omgeving vormen” – zoals Google’s onderzoeksleider Rozovsky de sleutel tot soepel samenwerken noemt – werkt minder cryptisch dan het klinkt, in de praktijk. Die veilige omgeving is een kwestie van een cultuur van vertrouwen en openheid creëren tussen jou en je collega’s. Of je nu een directeur, manager of teamlid bent.

“Vertrouwen en openheid” klinkt nog steeds cryptisch? Of lastig te creëren? Is het niet! Je doet het namelijk door:

  • te stoppen met top down feedback geven
  • en te starten met feedback geven én ontvangen,
  • waarbij je de controle te allen tijde aan de ander overlaat.

‘Top down’ is namelijk de aanpak die de holenmens wakker schudt – “ik vind dat jij dit beter moet doen!” – en alleen maar die primitieve defensieve reactie zal uitlokken, in plaats van verbetering in het werk en de samenwerking.

Feedback geven en ontvangen

Behoorlijk top down dit, qua lichaamstaal alleen al

Maak je feedback geven tweerichtingsverkeer, door het ook te ontvangen, dan heb je al een goed begin! Maar die beide vormen moet je dan wel goed uitvoeren. Door de controle los te laten – en in handen van de ander te leggen.

Door vooral veel vragen te stellen.

Feedback geven – “vraag!”

Controle overhandigen dus. Maar let wel: dat betekent niet dat je alles uit handen geeft en eigenlijk niks kritisch meer mag zeggen. Verre van. Het enige dat je doet is het gevoel van controle bij de ander leggen, om de landing van jouw kritiek zachter te maken in ontvangst. Alleen zo kan hij effectief opgepakt worden, in plaats van krachtig evolutionair verdedigd.

Door te vragen, op 3 momenten in je feedback gesprek:

1. Vraag of je feedback mag geven.

Vraag letterlijk toestemming om jouw mening te geven over een product of aanpak van je collega. Ook als dat feedbackgesprek al lang in de planning stond, of het een standaard onderdeel van jullie project management of personeelsbeoordeling is.

“Ik wil graag wat zeggen over de presentatie die je net gehouden hebt, is dat oké?”

Het is in feite een retorische vraag. De ander zal praktisch nooit “nee, liever niet” zeggen. Maar doordat de ander toch uit vrije wil toestemt – “ja, tuurlijk” – heeft diegene voor z’n gevoel toch de touwtjes in handen. En dat werkt.

Susan Heathfield, HR-expert en management consultant:

“Feedback die aangevraagd is, is veel krachtiger. [..] Het geeft de ontvanger enige controle over de situatie, wat wenselijk is.”

2. Start je feedback met vragen.

Steek niet meteen van wal over wat jij van de presentatie vond. Laat de ander als eerst het woord doen – door vooral veel vragen stellen.

Neal Ashkanasy, professor in Management aan de Universiteit van Queensland in Australië, noemt een voorbeeld van een assistente die helaas ontslagen moet worden vanwege slechte prestaties. Een flinke feedback uitdaging, waarin hij zou beginnen met vragen hoe zij dacht dat ze presteerde, volgens een interview met hem in het magazine Psychology Today.

Prof. Askanasy, over waarom dat zo goed werkt:

“Die inleiding geeft de ontvanger ‘joint ownership’ van het gesprek.”

Een gemeenschappelijke eigendom en gelijkwaardigheid in het gesprek dus. Geen aanval, geen strijd, maar een gesprek. Blijf dat gesprek zo leiden, door vragen te blijven stellen, en daar slechts op te reageren:

“Hoe heb je dat aangepakt?”, “Wat was daar het resultaat van?”, “Wat denk je over deze stap?”, “Hoe pakte dat uit?”

Tip: Vermijd hier “waarom”-vragen. “Waarom” gaat namelijk over motivatie, die persoonlijk is – en die Neanderthaler weer ontwaakt. “Hoe” en “wat” gaan over het product en het proces, losstaand van persoonlijke (primitieve) emoties.

3. Vraag of je advies mag geven.

Je wil niet alleen je kritiek leveren, maar de ander ook verder helpen – een belangrijke feedback regel. Dat betekent dat je advies gaat geven. Maar ook dát kan met gemak primitieve reacties ontlokken, wanneer je het (onbewust) betweterig en belerend overbrengt.

Wil je deze ook soepel laten landen, stel dan hier ook weer de vraag – en benadruk je goede bedoelingen:

“Ik help je hier graag mee verder. Vind je het oké als ik wat tips geef op basis van mijn eigen ervaring?”

Feedback geven en ontvangen

Advies geven is namelijk iets anders dan feedback geven. Dat laatste heb je al aangevraagd en toestemming voor gekregen. Het eerste nog niet. Doe dat, en je bent veilig.

Net zoals de omgeving die je hiermee gevormd hebt: een veilige, open, betrouwbare sfeer – zonder “top down mentaliteit”, met “joint ownership” in het feedback gesprek.

Feedback ontvangen – “stil zijn!”

Je hebt feedback gegeven, dan is het belangrijk om (eventueel op een later moment) ook feedback te ontvangen. Of je nu een directe collega bent, of de eindbaas van een megabedrijf. Zoals Google. Of Yahoo.

Marissa Mayer, CEO van Yahoo (en voormalig leidinggevende bij Google!), weet al jaren dat feedback ontvangen op alle niveaus belangrijk is. Met 1 inloopuurtje per week zet zij de deur wagenwijd open voor feedback.

Doen, dus. Maar hoe? Door wederom te vragen, en daarna vooral stil te zijn.

1. Vraag (concreet) om feedback

Maak duidelijk dat je ook openstaat voor feedback ontvangen, en niet alleen de feedback-gever bent. Pak misschien zelfs een moment om rechtstreeks te vragen om feedback bij een collega. Aan het einde van een project bijvoorbeeld. Maak het vervolgens je feedback-verzoek vervolgens zo concreet mogelijk.

Dus niet “heb je wat feedback voor me”, maar bijvoorbeeld:

  • “Als je 2 suggesties zou moeten noemen om mijn bijdrage te verbeteren, wat zouden die dan zijn?”
  • “Hoe kan ik effectiever communiceren tijdens het project?”
  • “Wat zou ik (beter) kunnen doen om jou en het team te helpen?”
  • “Als je in mijn schoenen stond, wat zou jij dan doen om waardering te uiten richting teamleden?”
  • “Hoe zou ik mijn activiteiten beter kunnen prioriteren?”

Concreter wordt het niet! Daar kan de ander met gemak over van wal steken.

2. Hou je stil

Je hebt je vragen gesteld, je hebt duidelijk gemaakt wat je zoal van de ander wil weten – nu is het tijd om je stil te houden. Luister actief naar wat de ander daarop zegt.

Dat betekent dus: niet meteen in een (primitieve!) reactie ontspringen, al is het in je hoofd. In je hoofd is even niets anders aan de hand dan luisteren naar de woorden van jouw feedback-gever.

Feedbackgeven

Lastig, zeker als je nu zelf onbewust in de rol van primitieve holbewoner schiet – maar da’s psychologisch allemaal hartstikke natuurlijk, weet je nu. Hou die Neanderthaler dus even onder controle, door de controle te overhandigen, en iedereen kan veilig feedback geven en ontvangen in jouw – perfect samenwerkende – team.

Google’s People Department zou trots op je zijn.

Lees alles over onze populaire 1-daagse open trainingen bij jou in de buurt

Een training bij jullie op locatie samen met je collega’s

© Copyright 1999 – - SRS Consulting B.V. / TIJDwinst.com B.V.
X